Первоклассный сервис как конкурентное преимущество читать онлайн

Опросы сотрудников и собеседования при увольнении часто указывают на плохое отношение со стороны менеджеров низшего звена как на главную причину увольнений. Непосредственные начальники, для которых подчиненные — пешки, вызывают у рядовых сотрудников гораздо больше недовольства, чем низкая оплата. Поэтому многие сервисные компании тщательно обучают руководителей низшего звена отношениям с сотрудниками и мотивируют их на удержание персонала.

В настоящее время многие менеджеры оцениваются не только по показателям объема продаж и удержания клиентов, но и по уровню удержания персонала.

Попробуйте обучить недавно принятых сотрудников профессиональным навыкам и оцените эффективность своих усилий. Снижает это текучесть кадров? Если да, то надо продолжать в том же духе.

Программы поощрений

Программы поощрений долгое время применялись только по отношению к продавцам. Теперь они все чаще используются для мотивации сотрудников с почасовой оплатой и для снижения текучести кадров.

Существуют различные мнения относительно поощрения персонала, который не занимается продажами. Надо ли заставлять сотрудников соперничать ради награды? Или получать поощрение должен каждый, в зависимости от индивидуальной эффективности и степени достижения целей?

Исходя из собственного опыта, я склоняюсь в пользу второго варианта.

Advanced Management Group, которую приобрела компания Service Quality Institute, предлагает взять за основу следующие аксиомы:

• люди, которые непосредственно обслуживают клиентов, лучше других знают, как повысить удовлетворенность клиентов;

• признание со стороны коллег — столь мощная награда за хорошие идеи, что с ним не сравнятся ни дорогие турпоездки, ни новые машины.

Однако обратите внимание на такой момент: поскольку цель поощрения — мотивировать персонал повышать качество и производительность труда, непродуманная программа поощрений может вызвать обиду, если люди считают, что они работают в высшей степени усердно и продуктивно.